“Na minha equipe todo mundo tem um CID” – por que a firma adoece tanto?

Recentemente escutei a frase acima de um colega líder de equipe do mundo corporativo. O cenário crescente de diagnósticos mentais não é exclusividade deste universo, mas apresenta nele características que são singulares e que se relacionam intimamente com trabalho. Mais do que fonte de renda, o trabalho é uma peça central na vida de cada indivíduo e pode cumprir diferentes papéis dentro da subjetividade de cada um. Entender um pouco por onde passa essa questão ajuda a elucidar a fonte de sofrimento e as estratégias de existência dentro das organizações.

1.       O mercado é o que é

Vivemos num mundo capitalista de cultura neoliberal voltada para o consumo. A lógica é a de produzir mais, mais rápido e melhor. A configuração de trabalho pode até ter mudado desde Marx, concessões podem ter sido feitas ao longo da história, mas a essência é a mesma, não importa se seu escritório é colorido e se as pessoas vão trabalhar de chinelo ou de gravata. É interessante notar as artimanhas que o século XXI criou para maquiar essa verdade que continua a martelar as relações de trabalho. Cria-se termos como “propósito”, “cultura”, “felicidade corporativa”, “pertencimento”, altera-se o mindset da liderança, muda-se o layout das equipes, fala-se em “empowerment” e “horizontalidade”, mas no final do dia a relação é sempre sobre produzir mais e melhor (e nem a IA vai mudar isso – se não piorar).

O trabalhador é, portanto, inserido nesse fluxo e precisa se adaptar, precisa buscar recursos e ferramentas (dentro e fora de si) para dar conta de cada vez mais inovações e demandas. Há pouco espaço para uma reflexão profunda sobre o sistema e como de fato navegar existencialmente nele. Há pouca crítica também por parte de quem participa e trabalha nisso tudo, e isso é compreensível. Afinal, construir um espaço de reflexão leva tempo, e tempo é dinheiro. Se parar, o pipe de entregas te engole e os boletos não se pagam sozinhos.

2.       “Cultura”: a internalização do discurso neoliberal

O termo cultura se tornou praticamente um cliché das empresas. Muitos RHs investem fortemente na construção de valores, lemas, ideias e conceitos que buscam nortear comportamentos e atitudes dentro das organizações. A ideia é dar uma “identidade” ou um DNA para as pessoas que participam do trabalho daquela empresa. Busca-se com isso construir uma ideia de self original, algo que diferencia aquela empresa das demais e dê um senso de pertencimento aos trabalhadores. Aliás, trabalhador não, “colaborador”. A ideia de que as pessoas se juntam no ambiente de trabalho para colaborar, e não trabalhar, é fruto dessa maquiagem institucional que muitas culturas representam. Porém, a verdade continua: o mercado é o que é. Apesar de haver sim diferenças no modus operandi de cada organização, a cultura e seu desenho servem para reter pessoas dentro das organizações fazendo com que elas produzem sempre mais e com mais eficiência. Sem essa pedra elementar, cultura nenhuma se sustenta.

O mecanismo para se construir culturas corporativas é o da identificação, que Freud descreve em “Psicologia das massas e análise do Eu”. De acordo com Freud, massas compartilham ideais comuns que faz com que as pessoas se identifiquem entre si e entre os líderes que carregam esses ideais. É como se um pedaço do “Eu”, algo muito essencial de nossa subjetividade e personalidade, fosse projetado nesse ideal compartilhado, fazendo com que a pessoa ao meu lado também “seja” Eu. De repente, a empresa é um grande “Eu”: aqui dentro somos uma família. Explorar esse mecanismo de projeção e identificação ajuda as empresas a criarem massas coesas, operantes e capazes de entregar resultado. Chega a ser cômico o uso do termo “familia” para descrever o ambiente corporativo como um lugar harmonioso, cooperativo, saudável, quando qualquer psicanalista irá tranquilamente atestar o contrário. Famílias são marcadas por sentimentos de inveja, rivalidade, raiva, idealizações, amor, desejo, ambivalência (muita ambivalência).

Mas até aí, tudo bem, pois de fato, o mundo é assim, e empresas, assim como pessoas, precisam criar estratégias para pagar seus boletos também. O problema, para os trabalhadores, é quando o processo de identificação cultural falha e o trabalhador se vê como um estranho em um ambiente que lhe é alheio. De repente, a imagem da empresa, antes idealizada como a solução de muitos problemas (como uma “família”) começa a ruir, a falha narcísica do “Eu” se apresenta e algumas estratégias se apresentam ao trabalhador: i) aceitar o cenário imposto e tentar se adaptar ou ii) insistir na conquista do ideal vendido.

Aceitar parece ser o caminho mais saudável. Significa o difícil trabalho de abrir mãos das ilusões e passar a enxergar o mercado e a empresa como realmente são. Implica, muitas vezes, deixar de lado sonhos e perspectivas que alteram drasticamente a relação do sujeito com a própria vida e procurar outras formas de se relacionar com o mercado e o trabalho. Aceitar pode, inclusive, levar o trabalhador a mudar de empresa ou até mesmo de profissão, uma vez que o cenário é esse e não cabe a ele mudar.

O adoecimento psíquico, por outro lado, começa com a insistência.

É na tentativa de internalizar um discurso ideal, um “Eu” que não é seu, que o trabalhador começa a semear a angústia no seu dia a dia. Procura moldar sua subjetividade à cultura e ao ideal de mercado, e qualquer desvio é penalizado. É nesse cenário também que surgem os muitos CIDs e diagnósticos. Não que doenças mentais não existam e não devam ser investigadas e tratadas, mas o uso excessivo e funcional desses diagnósticos é nocivo à subjetividade de cada indivíduo.

De repente, um sujeito criativo e “avoado” é taxado como TDAH e medicado para que o foco na produção não perca seu nível. Um questionamento existencial como “o que estou fazendo aqui?” é visto como depressão e silenciado. Uma ansiedade paralisante voltada para o sentido do trabalho e do rumo da própria vida ganha o nome de burnout e precisa ser medicado o quanto antes, pois a cadeira não pode ficar vazia. A raiz do problema, a questão profunda, não encontra voz para se manifestar na fenda entre cultura e indivíduo, e o adoecimento persiste, sob forma de sintoma, nomeado por um CID e silenciado por uma droga para que a roda volte logo a girar.

3.        O que eu estou fazendo aqui?

Essa pergunta, ao contrário dos problemas acima, é de responsabilidade total e exclusiva do trabalhador, e pode passar por uma série de lugares diferentes. O primeiro é uma análise pessoal, onde se investiga a posição que o trabalho e o dinheiro ocupa na vida de cada um. Aqui, é importante revisitar a própria história e quais destinos nos foram traçados desde a infância. “Esse menino aí vai longe”, “filha você precisa ajudar a sustentar a casa”, “esse ai não presta pra nada”, “você precisa tirar sempre 10”. Desde muito cedo, a cadeira que ocupamos no trabalho é desenhada, junto com as expectativas e demandas também. O job description de hoje é feito pelo papai e pela mamãe lá na infância. Entender o que o mundo corporativo representa em nossa vida e também nossa relação com o dinheiro é situar num nível mais profundo que papel desempenhamos dentro das organizações. É sair de uma posição onde se joga o jogo como um João bobo, que leva pancada constantemente, mas que está lá, no dia seguinte, de pé, de banho tomado, dente escovado e feliz por pertencer a familia da empresa. Entender onde está localizado nosso Édipo individual dentro do organograma da empresa é dar um passo a mais para assumir uma posição mais consciente dos desejos íntimos que nos movem em direção a promoções, bônus, metas.

Há uma história, dentro do livro Memórias das casas dos mortos, do Dostoievski, que eu acredito ilustrar muito bem como funciona a relação de trabalho nas organizações. O livro, quase um relato autobiográfico do período que o autor passou em um regime de trabalhos forçados na Sibéria como preso político, discute em determinado momento a relação do preso com o “trabalho forçado”. Dostoievski narra que, longe do senso comum que “trabalho forçado” possa representar longas e extenuantes jornadas de trabalho, a relação do preso com o trabalho é, na realidade, de pouco esforço efetivo. Os presos não demonstram um profundo interesse pelo trabalho, e ao longo de sua estadia, pouco são convocados para trabalhos verdadeiramente extenuantes. O principal ponto para o autor está em quem é o detentor do trabalho e o sentido que se cria em cada tarefa. Se um preso é ordenado a construir uma parede ou serrar tabuas, ele irá ver um sentido na tarefa e se empenhará em construir mais rápido, melhor e com mais diligência. No entanto, se um capataz mal-intencionado deseja punir ou torturar um preso, basta mandá-lo triturar areia ou esvaziar um lago com uma colher. Em poucos dias o preso enlouquece, pois além de não ser detentor do próprio trabalho, é incapaz de criar um sentido para os comandos que recebe.

Um camponês livre, por outro lado, é dono do próprio trabalho, e precisa trabalhar de sol a sol para conquistar seu sustento, durante longas e extenuantes horas trabalhando na terra. Em termos de jornada de trabalho está muito mais próximo de “trabalhos forçados” do que um preso político. Mas, no entanto, além de ser dono do próprio trabalho, é capaz de ver um sentido naquilo que faz.

Gosto dessa história pois acredito que ela traduz o sofrimento de muitos no mundo corporativo. Não somos donos do trabalho que realizamos. Cedemos por volta de 40 horas semanais para quem nos contrata fazer o que bem entender com nosso tempo. Mesmo que a princípio optemos por determinadas áreas de atuação, no final do dia as demandas não são criadas e nem definidas por nós. Temos que acatá-las, gostando ou não. Vendo sentido ou não.

A crueldade maior da cultura corporativa, no entanto, é convencer um trabalhador que sua relação com a empresa e o trabalho é a mesma que a do camponês com sua terra. É o que está por trás do “agir como dono” ou do “espírito empreendedor”.

4.       Um líder pra chamar de meu

Freud descreve em “Psicologias das massas e análise do Eu” de que forma o processo de identificação com líderes trabalha para a construção de massas coesas e de sentimentos de camaradagens entre os indivíduos das massas (a “cultura” que citei acima). O líder funciona como um farol de projeções identificatórias e fornece um modelo ideal a ser seguido. Assim, procuro me esforçar a ser como ele e valorizo todos que também são como ele. Tal é a base de funcionamento da criação e sustentação de uma cultura corporativa. Mesmo que sem a presença de um líder concreto, como em multinacionais, basta um conjunto de valores para que essa relação se estabeleça (pense, por exemplo, no processo identificatório que nos faz ser “brasileiros” – não há um grande líder, mas sim um conjunto de valores).

Bons líderes conseguem construir massas coesas e estabelecer valores que de alguma forma se autorregulam. No texto de Freud, encontramos as seguintes características de massas coesas: i) uma noção de continuidade, ii) uma noção de natureza ou função dessa massa, iii) uma relação de rivalidade com outras massas, iv) criação de uma certa tradição e costume e, por fim, v) a divisão do trabalho por especialização e/ou diferenciação. Essas características, em conjunto, criam um senso de individualidade dessa massa, uma noção de que ela é única.

Por outro lado, líderes incapazes de criar esse nível mínimo de coesão irão produzir uma ordem caótica, onde há i) um enfraquecimento da personalidade consciente, ii) uma predominância de impulsos inconscientes, iii) orientação via sugestão e iv) um contágio maior por sentimentos e ideias que rapidamente se transformam em atos. Para ilustrar ambos os casos, pense no exemplo da igreja ou exército, como massas organizadas, ou torcidas organizadas e turbas políticas descontroladas pelas ruas.

Líderes corporativos executam (conscientemente ou não) essa tarefa, para ambos os lados. Criam ambientes com uma clara continuidade dos trabalhos, garantem que seus liderados enxerguem o porquê das rotinas e processos e projetos da área, delimitam bem as funções da equipe, defendem os interesses de seus liderados diante de outras equipes, criam rituais de gestão e liderança e delegam bem as atividades entre os membros. Tudo o que uma massa coesa necessita. A falha em um ou mais desses processos abre espaço para que esse grupo de pessoas perca algo de sua individualidade e coesão. Em uma equipe dessas, os trabalhadores perdem o sentido de pertencimento e de direção, deixam de se reconhecer no grupo e passam a operar de forma mais isolada, guiados por interesses individuais ou por respostas imediatas às pressões do ambiente. Sem um eixo organizador claro, aumentam os ruídos na comunicação, os conflitos se intensificam e a tomada de decisão tende a se tornar mais reativa do que orientada por um propósito comum. O que antes era sustentado por uma identificação compartilhada dá lugar a um funcionamento fragmentado, onde a coesão cede espaço à dispersão.

Assim, a liderança não se limita à gestão de tarefas, mas implica a capacidade de sustentar um campo simbólico comum, no qual os indivíduos possam se reconhecer e se orientar (e não adoecer). É essa função organizadora — seja encarnada em uma figura, seja em valores compartilhados — que permite à massa existir como tal, preservando sua coesão sem renunciar à singularidade de cada um.

5.       Eu sou, eu existo

Como encontrar sentido, então, em uma realidade corporativa, marcada por um mercado agressivo, cultura conflitante e líderes despreparados? Gosto de pensar essa questão sobre a luz de Nicolau Maquiavel. Para ele, um líder deveria se esforçar para ser amado e temido. Mas, se tivesse que escolher, que fosse para ser temido. O principal sentimento que governa e sustenta as relações dentro de uma empresa é o medo. O medo está presente sob todas as formas de pressão econômica e de mercado, sob todos os comportamentos esperados ou não de cultura, na relação entre líderes e liderados, entre colegas que atuam conjuntamente ou não. É o medo de ser excluído da força de trabalho, de ficar sem a fonte de renda, de se indispor com a cultura e com os pares, de ficar de fora do almoço ou do café, da lista de promovidos. Nisso, o indivíduo encolhe e se sujeita ao que tiver que se sujeitar.

Uma vez escutei uma história de uma secretária que trabalhou durante anos com um líder executivo realizando todo tipo de atividade, desde aquelas ligadas à sua função até aquelas relacionadas a vida pessoal de seu chefe. Se sujeitava a tudo pois temia perder o emprego. Precisava daquilo, e afinal, o líder a pagava bem. Havia, portanto, uma relação de dependência dela com esse emprego e, principalmente, com esse chefe.

No entanto, vejo a situação também por um outro lado (pouco contemplado): ele também precisava dela. Havia também uma certa dependência dela, e isso muitas vezes escapa às pessoas dentro das organizações.

Claro, a simetria não é perfeita. Ele poderia trocar ela, encontrar outra, pagar mais barato até, e ela estaria mesmo assim no olho da rua. Não se trata aqui de defender o argumento de “se não está contente, mude de emprego, o mercado é livre e a negociação é direta com o patrão”. Não, não é. O poder de barganha é assimétrico e irá pender no mais das vezes para o lado da empresa.

Porém, ainda assim, indivíduos possuem sim seu valor e sua voz dentro das empresas e sofrem tanto para encontrá-la quanto para bancá-la diante dos outros. O melhor exemplo para mostrar a relevância e dependência que as empresas têm com certos trabalhadores está no momento de um pedido de demissão. Muitos líderes se desesperam e oferecem generosos aumentos salarias. Isso escancara a relação de dependência que estou apontando, e atesta, também, que o trabalhador pode e deve se ver como um indivíduo capaz de produzir e entregar resultado a partir de uma essência que é original sua, e não da cultura vigente. O que de mim posso colocar no mundo através de meu trabalho? Qual ponto originalmente meu consegue se manifestar nesse contexto? O que nesse ambiente determinado pela cultura pode ser alterado a partir da minha essência? Quais limites são inegociáveis para mim? Como vou sustentá-los mesmo diante das pressões internas?

Assim, há um movimento alternativo de subjetivação do indivíduo que não passe pela “Você S/A”, ou seja, pela ideia de que a lógica corporativa e neoliberal é a única disponível para posicionar o sujeito no mundo. Existem outras espaços e atividades para além da lógica do trabalho que pode enriquecer o Eu do trabalhador e torná-lo mais fortalecido para encarar a jornada de trabalho e a carreira.

Ter a oportunidade de materializar a si mesmo no trabalho é criar um sentido que extrapola qualquer relação econômica e de poder e é uma poderosa ferramenta para criar sentido e harmonia na relação individual com o trabalho. É averiguar também que tipo de relação se quer construir com o mercado e com a cultura das empresas, e jogar o jogo não como um João Bobo, mas sabendo identificar os limites e aprendendo a dizer não.